房地产产品管理中心  
 
  政策法规
 
房地产公司多项目管理
/    2019-01-15    2019-01-15    被访问次

  房地产企业多项目开发管理 随着我国房地产市场的日益成熟, 房地产开发的专业化和市场集中度正在持 续不断提高, 多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必 由之路。在新的市场政策下,项目开发的成本越来越高、利润率越来越低,房地 产开发企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。实施多项目开发, 不但能提高市场占有率、 增强企业市场竞争力,而且实现规模增长也是最大可能 地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然, 与单一项目开发模式相比, 多项目开发势必会面临许多新的管理难题, 如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说, 多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链,横向涉及资源整合与规模效应,已成为 房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看,目前多项目管理主要存在以下问题: 1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中,项目管理人才的 匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。 2、沟通不畅,协调工作难度加大,运行效率低。公司本部同区域公司、项 目部之间的决策权限划分不清晰,公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明 确,工作接口关系不清晰。 3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核 关系不明确。 4、项目部(项目公司)受项目经理“人治”因素的影响较大,或者过于依 赖公司总部,或者不愿服从公司管理; 5、项目部(项目公司)的执行力较差,计划、方案、指令等的执行结果往 往有较大偏差。 因此,在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前, 房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型:职能 管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 1、职能管理型,完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目 不同的开发阶段介入项目管理。 优势是分工高度专业化,能最大限度地反复利用 内部资源; 劣势是部门之间沟通协调较多, 决策缓慢, 对外界环境的反应不敏感。 2、项目管理型,指项目公司是开发主体,项目公司下设拓展、设计、工程、 销售部门或岗位。 优势是对外部环境的变化反应迅速;劣势是总部对项目控制较 弱,资源闲置的现象突出。 3、矩阵式管理型,指项目部是执行主体,拓展、设计、销售等职能由总部 职能部门直接管理, 项目部由各职能部门抽调专人组建,项目成员既对部门经理 负责,也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境变化,另外避免了资源的 闲置;劣势是人员的双重领导。 三种项目管理模式的取舍, 需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选 择和运用。 对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说,在总部设立项目开 发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门,同时采用矩阵式的项目管理模 式,是比较理想的管理模式。 对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言,比较优化的管理模式 是:在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制,在地方公司成立工 程、销售、采购等部门进行项目实施控制,并在地方公司内部仍采用矩阵式的项 目管理模式。 三、房地产企业多项目管理的主要模式 目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。 第一种模式是矩阵式,即:集团→区域→项目。在管理上集团直接对区域公 司实行监管, 具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准 流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成,定 期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查,监督。 第二种是矩阵+直线管理模式,同时引进“功能组”和“专业组”的概念, 从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团→区域→项目。集团层面设 置:金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标 管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施 具体业务为主的部门。在对子公司监管上,集团管理到区域一级,具体业务由区 域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。 第三种模式的管理层级为集团→区域→项目三级。 集团只监控管理到区域一 级,项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细,包括有:营销 策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展 部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部;每个部门都设总经理以体现总 部的层级。 四、成本管理是房地产多项目管理的关键 成本的降低就是利润的提升。从当前的房地产开发水平来看,房地产公司对 成本的重视,已经超越单纯成本控制的阶段,上升到成本管理的层面。成本管理 信息化在规模房地产公司的全面推行应用,取得了显著成效。 做好成本管理应该重视以下五个方面工作: 1、领导高度重视,全员树立成本控制意识,从企业文化层面上进行思想的 统一。 2、建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门,并赋予该 部门在成本控制领域内,组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力;成 立“成本控制管理部”,从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各 个控制环节进行全方位的协调, 利用“成本控制软件”,做好各阶段成本信息的 收集及分析工作, 进行成本的动态管理, 及时发现成本超控现象, 及时进行讨论, 并及时对工作进行调整,保证成本在控制范围内。 3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做 好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选 型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建 筑成本有重大影响的重点设计环节, 在进行设计前、 设计中及设计后的反复测算、 讨论及对比,务必做好设计工作。在工程施工过程中,重视工程承包队伍的选择 工作及工程承包合同的签订工作,认真做好工程各专业分项工程的分包工作;严 格执行统一采购, 供应商招标等的相关制度, 严格控制现场的变更和签证的数量, 切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位,项目档次,项目外观整 体效果的前提下,控制材料选用时的浪费。 4、项目开工前,认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计 划、 销售计划, 以及资金使用计划, 做好资金平衡分析, 减少不必要的利息支出。 5、项目竣工后,要进行成本控制的工作总结,将项目开发中的一些数据进 行统计,总结成本控制中的经验,找出不足。 五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素 多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。 由于每个 项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益,而项目经理只能 调动本组织内部的资源,因此,项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。 通过建立对项目经理规范合理的转授权体系,来降低项目公司管理风险。但 在实际的项目管理运作中, 对项目经理授权的程度非常难以把握,一方面项目经 理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目, 另一方面对项目经理过多地授 权又会影响到其他组织的利益, 高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控 制。 项目经理应获授予的权力包括:决定项目团队的人事权,一定额度下的资金 调用权和物资调用权,紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括:合同文 件签署权, 项目标价谈判权, 超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。 授权的原则是: 项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身,牵涉到 各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。 项目经理应承担的责任包括:在预算费用内按时按质完成项目,带动团队合 作与建设,处理团队内部的各种争端,指导督促团队队员的工作,与项目各利益 相关方进行沟通,密切跟踪项目的进展情况等。 多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求, 在企业的内部 需要形成有效的沟通系统, 企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务,即 要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。 企业内部信息系统的建立有 利于企业项目沟通的及时和顺利进行,同时还可以在每个时点上对项目进行成 本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。 六、加强多项目管理的思考及建议 第一,公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题,在总部组 织构架设置上,分工要细,总部部门将专业优势整合,要突出专业性,强调设计 开发职能和成本管理职能,设置独立性强的审计监督部门,直接为董事会负责。 而项目部的组织构架设置上相对精简。 第二,总部职能部门的强势管理。总部要有强势的制度管理,和雄厚的人力 资源相匹配。 总部的管理人员, 甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调 而来,也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验,更有操作性,在对下属 单位的检查中也更有权威性和实效,同时使晋升的管理比较明晰,有利于项目人 员的不断培养。防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。 第三,要建立完善的制度和流程,确保沟通畅通,激励到位。要有科学、合 理、细致的运作制度和流程来保证整体业务运行。多项目管理中沟通不畅,项目 人员执行力不到位问题,需要靠制度和有效激励机制保证。

 楼市焦点
 
 行业新闻
 
 热点信息
 
 
 
| 广告服务 | 合作伙伴 | 客服中心 | 诚征英才 | 联系我们 | 网站地图 | 版权说明
Copyright 2018 版权所有 www.g22.com